Resumen de Factores de éxito en la implantación de políticas de conciliación trabajo y familia en las empresas españolas (2003-2007)
María Consolación de León y Llorente
Dada la complejidad de la pregunta de investigación se ha procurado abordar el fenómeno desde distintos puntos de vista, es decir gracias a la metodología cuantitativa y también cualitativa. La riqueza de una base de datos de 4.781 empresas (3.285 PYMES y 1.496 grandes empresas) que han respondido el cuestionario en un periodo de bonanza económica en España (2003-2007) y la riqueza de las encuestas y entrevistas en profundidad en tres empresas permiten llegar a conclusiones sólidas en relación a la pregunta de investigación.
La flexibilidad horaria y espacial, como nuevas formas de organización del trabajo en las empresas, constituyen el núcleo de los programas de conciliación; sin embargo su desarrollo o formalización en programas y convenios es escasa, debido a sus mayores dificultades de implantación.
Estas medidas de flexibilidad constituyen el núcleo de los programas como tales porque son las más demandas, las más abundantes en número y las que más han crecido, sin embargo, como bloque de medidas en sí mismas están menos cohesionadas y correlacionadas entre sí, dependen más de la decisión del departamento de Recursos Humanos y presentan más diferencias de uso, respecto a otras políticas de recursos humanos como por ejemplo servicios al empleado y asesoramiento profesional.
Las grandes empresas, el sector Servicios y la mayor presencia de mujeres en plantilla favorecen en líneas generales la existencia de políticas de conciliación. Sin embargo, en las grandes empresas, a pesar de que con el tamaño suele ir asociado un presupuesto específico para el impulso del programa, se dan dificultades en la implantación debido a que la fuerza del liderazgo también decrece conforme aumenta el número de empleados, filiales y centros de trabajo, además de que se dan nuevas dificultades en la articulación de la comunicación interna.
En el sector Servicios, en la mayoría de los casos, la flexibilidad horaria es condición para el desarrollo de la propia actividad. Sin embargo, se dan más claramente lo que denominamos frenos a la cultura conciliadora. Llevar habitualmente trabajo a casa, considerar que está más comprometido el empleado que no hace uso de las medidas de flexibilidad y estar siempre disponible para las demandas de la empresa, son algunos de los frenos o actitudes que contradicen la correcta implantación de los programas. Una problemática que se repite en las pymes, también más flexibles pero con una cultura de largas jornadas laborales.
El desarrollo de un programa depende de factores internos de la empresa tales como Liderazgo, Estrategia, Comunicación y Responsabilidad o equipo responsable de la implantación del programa. Por ello en el estudio se les ha denominando facilitadores. A pesar de la alta correlación entre liderazgo y estrategiala relación causa efecto es la cuarta en el modelo estructural, es decir, de hecho desde la Dirección General en España no se da a los programas un gran impulso a través de una estrategia o presupuesto específico. La presencia de mujeres en plantilla influye en la existencia de políticas de flexibilidad pero sobre todo en el número de políticas de servicios al empleado y en el cambio cultural hacia horarios continuados. Además, la mayor presencia de mujeres en plantilla, especialmente en las PYMES, coincide con un liderazgo más fuerte. Además el alto porcentaje de mujeres en plantilla lleva a que los departamentos de recursos humanos tengan más en cuenta como criterio, la situación personal y familiar del empleado/a en los diseños de trayectoria o carrera profesional y en las políticas de movilidad geográfica o cambio/adaptación del puesto de trabajo.
Las políticas de conciliación ejercen un poderoso atractivo sobre el talento del mercado, especialmente femenino. Dehecho, las mujeres ante la falta de flexibilidad suelen salir de la empresa convencional y crear su propia empresa.
El estudio cualitativo se basa en tres empresas de diferentes sectores, con buenos programas de conciliación en marcha pero con diferentes problemas de implantación de los mismos.
Las entrevistas confirmaron que el estilo de liderazgo -sensibilización y ejemplaridad- está asociado al número y tipo de medidas de conciliación que configuran los programas. El desarrollo de éstos en el día a día depende de la toma de decisiones de los mandos intermedios. Entre los retos pendientes en la dirección de personas destacan la dirección eficaz de la flexibilidad horaria y espacial, los imprecisos límites entre vida privada y profesional debido al uso indiscriminado por parte de directivos y empleados de las nuevas tecnologías fuera del horario de trabajo, la globalización de los mercados y las nuevas demandas de movilidad geográfica en las empresas.
